Re: Почему_я_работаю_с_состояниями,почему_делательное_состояние_стало_для_меня_важным

["Roman V. Vorushin" <roman.vorushin@xxxxxxxxx>]

Привет, Pavel!

>>"всЈ больше решений они должны принимать самостоятельно, а я должен >активно им помогать.

PY> А как это сделать? 
PY> У меня вот получается так, что все попытки передать принятие
PY> части решений ни к чему не приводят, они почти все время пытаются
PY> принять решения, которые мне не нравятся и хуже того, я могу
PY> аргументировано им показать что, это не оптимальное решение. В
PY> итоге я как и раньше принимаю решения сам (как потом выясняется,
PY> часто тоже не оптимальные, но не настолько). 

Как принимать решения.

Ты же Вторую Логику освоил? Понимаешь, почему так отличаются их и твои
решения? Потому что границы очень разные. Во-первых, потому что
разные цели, у тебя - чего-то стратегически двигать, у сотрудников,
например, быстрее выполнить задачу. Во-вторых, потому что искусство
проведения границ также отличается от твоего.

Что ты можешь сделать как менеджер? Например, выровнять векторы
группы, чтобы каждый раз было понятно что важно, а что нет. Для группы
может писаться миссия/манифест, для проекта - threshold of success
(порог успеха, что критично для достижения успеха в проекте). ПричЈм
эти штуки должны быть совместно разработаны, иначе группа "не
купится". Вот тебе и бизнес-аналог Абсолютной Шкалы группы/проекта :)

Искусство проведения границ придЈт с практикой, в зависимости от
качеств сотрудников. Самые способные смогут переваривать солидные
куски неопределенности.

PY> Я видел сам и на себе испытал, как это раньше мой шеф бывший
PY> делал, все казалось так просто, когда сидишь с той стороны, когда
PY> тебе гениальный менеджер "активно помогает". А когда мне стало
PY> надо им активно помогать - у меня времени не хватает на все, что
PY> мне самому надо (вроде лучше бы именно мне) сделать. 

У меня часто чешутся руки "взять и самому всЈ сделать". Порой я делаю,
но чаще сдерживаюсь, держу баланс. У меня замечательные условия -
задач в несколько раз чем мы можем сделать в условиях "я - главный, а
вы на подхвате", поэтому долго в такой позиции я просто не проработаю
- кончится энергия и я заболею.

Одной рукой - работаю, другой - развиваю команду, повышая еЈ
самостоятельную работоспособность. Это жизнь :)))

А стратегически - становиться лучше, искуснее, быстрее, открытее и
буддее :))). Я вот недавно очень ярко стал видеть буддовость в
окружающих людях. Раньше такая штука проглядывала только у самых ярких
представителей Среды, а сейчас у коллег вижу еЈ очень ярко. Это очень
помогает - я вижу что все мы внутренне тянемся в одном направлении - к
свету. И я работаю именно с этими светящимися шарами, из позиции что
человек хороший, что кривые мотивации у него лишь временно, из-за
наслоений-реакций. Зачастую с огромным авансом, но это окупается.
Теперь мотивационных войн, бывших для меня большой загадкой, уже нет.

Самое главное в развитии группы - развивать себя. Это подвластно тебе,
находится в зоне твоего влияния (по Стивену Кови :). Станешь лучше ты
- станет лучше всем.

Успехов в этом замечательном деле!

PS. И не забывай про применение 2Л в твоей работе :))) Она не только
для того чтобы "слегка ассиметрично разместить на лакированном
столике" :)))

-- 
Рома Ворушин
////////

Tuesday, May 15, 2007, 11:30:02 PM, you wrote:

PY> Привет Рома!

>>"всЈ больше решений они должны принимать самостоятельно, а я должен >активно им помогать.

PY> А как это сделать? 
PY> У меня вот получается так, что все попытки передать принятие
PY> части решений ни к чему не приводят, они почти все время пытаются
PY> принять решения, которые мне не нравятся и хуже того, я могу
PY> аргументировано им показать что, это не оптимальное решение. В
PY> итоге я как и раньше принимаю решения сам (как потом выясняется,
PY> часто тоже не оптимальные, но не настолько). 

>> Активно помогать - это работать вместе с ними, так чтобы они рулили, а
>> я объяснял сложные моменты, пронося через самые самые на руках, где-то
>> подбадривать, реально много работать вместе с ними, порой выполняя
>> сложную грязную работу, чтобы они могли и не боялись делать сложные и
>> пока непонятные для них штуки.

PY> Я видел сам и на себе испытал, как это раньше мой шеф бывший
PY> делал, все казалось так просто, когда сидишь с той стороны, когда
PY> тебе гениальный менеджер "активно помогает". А когда мне стало
PY> надо им активно помогать - у меня времени не хватает на все, что
PY> мне самому надо (вроде лучше бы именно мне) сделать. 

>> начинаются проблемы если "солнце светит не слишком
>> ярко" - если у меня не хватает сияющей энергии для того, чтобы резать
>> всю информацию быстро и четко, принимать все нужные решения

PY> :) угу. не хватает. очень


PY> Паша.crank
PY> ///    


PY> -----Original Message-----
PY> From: "Roman V. Vorushin" <roman.vorushin@gmail.com>
PY> To: "2nd Logic School" <klein-by@zen.ru>
PY> Date: Tue, 15 May 2007 15:00:37 +0600
PY> Subject: [klein-by]Почему я работаю с состояниями,почему
PY> делательное состояние стало для меня важным

>> 
>> Привет!
>> 
>> Отдельным письмом напишу почему таким важным для меня стало
>> делательное состояние.
>> 
>> Я - стратег. Лидер команды разработчиков. Предыдущий год я работал так
>> - вся информация проходит через меня, я внутри держу вектор и
>> обрабатываю/нарезаю еЈ, принимая решени - "делаем такую задачу, так и
>> так, держи", "корректируем тут курс, так и так, вот инструкции", "это
>> не делаем, потому-то и потому-то", "необходимо обсудить тогда-то и
>> тогда-то". Четкие решения, чтобы огромный пласт неопределенности
>> переводить в понятные задачи, которые делает моя команда.
>> 
>> Я уперся в несколько стен:
>> 
>> 1. Таким образом я могу обработать сложность "не более чем". Нас
>> сейчас шестеро, уже начинаются проблемы если "солнце светит не слишком
>> ярко" - если у меня не хватает сияющей энергии для того, чтобы резать
>> всю информацию быстро и четко, принимать все нужные решения
>> 
>> 2. Наблюдается тенденция в выполнении мной самых сложных задач и
>> непонятно как эти задачи передавать сотрудникам. Иными словами я
>> принимаю так много решений (хоть обычно и блестящих и правильных), что
>> непонятно как сотрудникам принимать такие решения самостоятельно.
>> 
>> Я решил закончить свой самый важный бизенс-проект, передав его
>> начальству и команде в самостоятельное управление. И увидел что:
>> 
>> 1. Мой внутрений вектор был обязателен. Теперь вместо него я помогаю
>> осознать/написать миссию проекта, миссию команды
>> 
>> 2. Моя деятельность по работе в команде должна радикально измениться,
>> помогая команде повзрослеть, стать самостоятельнее. Теперь всЈ больше
>> решений они должны принимать самостоятельно, а я должен активно им
>> помогать.
>> 
>> Активно помогать - это работать вместе с ними, так чтобы они рулили, а
>> я объяснял сложные моменты, пронося через самые самые на руках, где-то
>> подбадривать, реально много работать вместе с ними, порой выполняя
>> сложную грязную работу, чтобы они могли и не боялись делать сложные и
>> пока непонятные для них штуки.
>> 
>> Поэтому я стал больше делать - и понял разницу между статегическим
>> состоянием и потоково делательным. Сейчас мне очень интересно это
>> делательное состояние. Поскольку "если искренний человек", то это
>> состояние также очень красиво и интересно! Это реальная работа!
>> 
>> Жизнь удивительна!
>> 
>> -- 
>> Рома Ворушин
>> ////////
>> 
>> 
>> -------------------------------
>> Надпрофессиональное образование - это качественно новый уровень образованности. Это система развития человека как менеджера и менеджера как человека.
>> http://nadprof.ru
>> 

PY> -------------------------------
PY> Надпрофессиональное образование - это качественно новый уровень
PY> образованности. Это система развития человека как менеджера и менеджера как человека.
PY> http://nadprof.ru


-------------------------------
Надпрофессиональное образование - это качественно новый уровень образованности. Это система развития человека как менеджера и менеджера как человека.
http://nadprof.ru